Komplex ist nicht kompliziert
Komplex oder kompliziert – ist das nicht Haarspalterei? Ganz und gar nicht. Den Unterschied zu verstehen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, um in einer immer unübersichtlicheren Welt die Orientierung zu behalten – und um zu begreifen, wie es zu Börsencrashs, Pandemien und anderen sogenannten Wicked Problems kommt.
Das Uhrwerk einer Schweizer Armbanduhr ist kompliziert: ein System aus bekannten, unterscheidbaren Faktoren, die nicht in Wechselwirkung stehen. Ursache und Wirkung sind klar, das System lässt sich vorhersagen. Wer kein Uhrmacher ist, sollte es trotzdem besser nicht auseinandernehmen.
Ein Fußballspiel dagegen ist komplex. Sein Ausgang hängt von zahllosen bekannten und unbekannten Faktoren ab, die sich gegenseitig auf nicht prognostizierbare Weise beeinflussen: Wetter, Laune der Spieler, Rasen, Stimmung im Publikum. Auch das Klima ist ein komplexes System – deshalb lässt sich so schwer sagen, welcher Faktor sich wie genau auswirkt. Was Leugner gern als Widerspruch auslegen, ist in Wahrheit nur eines: die Natur von Komplexität.
Ein komplexes System lässt sich nicht vorhersagen
In der Komplexitätsforschung heißt das Mehrkörperproblem. Der Mathematiker Henri Poincaré zeigte bereits 1892: Wirken drei Körper aufeinander ein, kann es zu chaotisch instabilen Verläufen kommen. Diese nichtlineare Dynamik bedeutet schlicht, dass wir zwar wissen, dass etwas passieren wird – aber nicht genau, was.
Umgang mit Komplexität
Wer versucht, Komplexität mit den bekannten mechanischen Methoden in den Griff zu bekommen, stößt sich schnell die Nase blutig. Wie ein Knoten, der durch Ziehen an den Enden nur fester wird, braucht Komplexität eine andere Herangehensweise – ein neues Denken. Komplexe Situationen lassen sich nicht berechnen oder simulieren, sondern nur durch Ausprobieren bewältigen.
Der Psychologe Gerd Gigerenzer spricht von Bauchgefühl und Faustregeln, wenn kritische Entscheidungen anstehen. Intuition ist gerade in unübersichtlichen Situationen nicht zu unterschätzen, und einfache Heuristiken können eine gute Richtschnur sein.
Komplizierte Strukturen machen es schlimmer
Organisationen neigen dazu, auf Komplexität mit Kompliziertheit zu reagieren. Aber komplizierte Strukturen machen Komplexität nicht beherrschbar – sie verbrennen nur Ressourcen. Genau so werden Organisationen bürokratisch: Sie antworten reflexartig mit mehr Struktur.
Der Komplexitätsforscher Dave Snowden hat dafür ein hilfreiches Modell entwickelt. Sein Cynefin-Framework unterscheidet zwischen „clear”, „complicated”, „complex” und „chaotic”. Jede Domäne hat ihre eigene Gebrauchsanweisung. Probleme verursachen nicht die Domänen selbst, sondern der unpassende Umgang mit ihnen. Ein komplexes Problem lässt sich eben nicht durch komplizierte Strukturen beherrschen.
Multiperspektivität als Schlüssel
Die zentrale Fähigkeit, um Komplexität zu erfassen, ist Multiperspektivität. Sie macht Komplexität greifbarer, und aus dem Zusammenführen vieler Blickpunkte ergeben sich oft überraschend schlanke Lösungen.
Das Kapital jeder Gemeinschaft sind die Verbindungen zwischen ihren Mitgliedern – sie wirken stärker als jede formale Hierarchie, und in ihnen findet die meiste Kommunikation statt. Genau hier setzt unsere Arbeit an lebendigen Netzwerken und am Zweiten Kreis an: Vielfalt so zusammenzubringen, dass ein System mit Komplexität umgehen kann.