"Aufbau" lebendiger Netzwerke
- Widerstände gegen Veränderungen von Seiten der Mitarbeitendenschaft bzw. Bewohnenden einer Kommune
- Querliegende Themen, die verschiedene Bereiche betreffen
- Komplexe Herausforderungen inner- und außerhalb der Organisation
- Veränderung in der Organisation zu langsam und schwerfällig
- Fehlende Ressourcen und Kapazitäten von Transformator:innen innerhalb der Organisation
Die Fähigkeiten und das Wissen sind bereits vorhanden, ob in der Mitarbeitendenschaft innerhalb einer Organisation oder bei den Bewohnenden einer Kommune. Nur ist es in den meisten Fällen nicht aktiviert bzw. sichtbar und kann nicht angezapft werden, weil Akteure sich nicht einbezogen und gehört fühlen. Stattdessen kommt es oftmals zu Widerständen gegen Veränderungsinitiativen.
Wir brauchen aber die unterschiedlichen Perspektiven und Fähigkeiten, denn die Komplexität im Außen steigt. Laut dem Ashbyschen Gesetz der erforderlichen Varietät muss die Komplexität eines Systems (z. B. einer Organisation) der im Außen entsprechen, um damit umgehen zu können. Und je dezentraler, vielfältiger und durchlässiger eine Organisation ist, desto schneller, anpassungsfähiger und veränderungsbereiter wird sie und desto besser kann sie mit einer hohen Komplexität umgehen.
Die Dezentralität, Vielfalt und Durchlässigkeit lässt sich durch Netzwerke herstellen, die sich wie ein unsichtbares Beziehungsgewebe über eine Organisation (Stadt, Gemeinde, Verein, Region...) legt und die einen schnellen Wissenstransfer und eine hohe Kooperationsbereitschaft ermöglicht.
Außerdem wird durch den Aufbau lebendiger Netzwerke innerhalb kurzer Zeit eine große Anzahl an Menschen aktiviert, sie fühlen sich zugehörig und sind gerne bereit, ihre Energie, Expertise und Ideen in die Transformation der Organisation / Kommune einzubringen.
Was verstehen wir unter lebendigen Netzwerken:
Netzwerke, bei denen es statt um den Einzelnen und sein / ihr eigenes Vorankommen tatsächlich um das große Ganze geht, in denen wir Selbstwirksamkeitserfahrungen machen können, wo das Ganze mehr sein soll, als die Summe seiner teile, in denen Innovationen und Projekte entstehen, die sonst nicht entstanden wären, und in denen wir wertschätzend und respektvoll miteinander umgehen.
Warum lebendige Netzwerke:
Weil sie immer wichtiger werden, um einen Griff an die Komplexität zu bekommen. Weil sie in Organisationen die Anpassungsfähigkeit und die Veränderungsgeschwindigkeit erhöhen. Weil sie der Schlüssel sind, um übergreifende Themen und Herausforderungen zu bearbeiten. Weil es nur gemeinsam geht. Lebendige Netzwerke lassen sich nicht bauen und nur sehr eingeschränkt steuern, aber man kann ihnen beim Wachsen helfen. Das können wir. Wir haben jahrelange Erfahrung mit unterschiedlichsten lebendigen Netzwerken, in denen innerhalb kurzer Zeit eine größtmögliche Anzahl Freiwilliger aktiviert sowie nachhaltig dazu motiviert werden, zusammenzuarbeiten ("alliance of the willing").
So würden wir exemplarisch vorgehen:
- Wir identifizieren, wer in Ihrer Organisation potenzielle Akteur:innen und Change-Maker sind ("Alliance of the Willing").
- Wir laden die identifizierten Leute zum Netzwerk ein und stellen sie bei Zusage zu Projektteams zusammen (wie und wo thematisch sinnvoll).
- Begleitet von uns arbeiten sie über einen vorher definierten Zeitraum ("Sprint") hinweg an selbst initiierten und konkreten Projekten.
- Am Ende des Sprints habe alle Projektteam bei einem gemeinsamen Event die Gelegenheit, ihre jeweiligen Projekte vorzustellen, sich darüber auszutauschen und ggf. Folgeprojekte anzustoßen.
- Das Netzwerk wird durch eine kontinuierliche Begleitung verstetigt und zieht immer mehr Interessierte an.
- Das Netzwerk wird zu einer Bewegung.
Wir haben vielfältige und praktische Erfahrung im Aufbau effektiver, dezentraler Communities sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor. Hier eine kleine Auswahl an Beispielprojekten:
- Beim Bürgerbeteiligungsprojekt Gemeinsam. Zukunft. Machen. in Ebersberg bei München arbeitet seit über drei Jahre eine von uns mit aufgebaute Gruppe engagierter Bewohnender an der Zukunftsgestaltung ihrer Gemeinde.
- Bei einem Smart City Projekt einer mittleren deutschen Großstadt sind im Rahmen von Stadtteillaboren AGs entstanden, die derzeit an eigenen, smarten Projekten arbeiten.
- Im Rahmen eines globalen Roll-out Projekts haben wir ein dezentrales Netzwerk aus regionalen Projektleiter:innen aufgebaut, die sich heute regelmäßig austauschen und gezielt zusammenarbeiten.
- Wir hosten den Münchner Community Hub der Inner Development Goals, wo sich regelmäßig Interessierte aus verschiedenen Branchen und Sektoren austauschen und zusammenarbeiten.
- Wir hosten das Münchner Chapter der weltweiten Design Futures Initiative und bringen regelmäßig Zukunftsgestaltende aus der Region zusammen, um sich auszutauschen und gemeinsam an konkreten Projekten zu arbeiten.
Kollektive Intelligenz freilegen
durch innovative Konferenzformate
- Die Herausforderungen werden vielfältiger, komplexer und unübersichtlicher, ein Impuls von außen kann helfen, die Dinge in den größeren Zusammenhängen zu verstehen.
- Wissensmanagement wird zu einer wichtigen Aufgabe: wer verfügt innerhalb einer Organisation über welches Wissen und welche Erfahrungen? Wie lege ich die kollektive Intelligenz frei, um darauf zugreifen zu können?
- Das Potenzial von Konferenzen und ähnlicher Formate wird bisher noch zu wenig ausgeschöpft. Zu oft wird nur die intellektuelle Ebene bedient und unseren anderen beiden Wissensysteme (emotional und körperlich) vernachlässigt, dabei sind genau sie es, die einen Impulsvortrag nachhaltig wirken lassen.
Menschen nutzen heute Konferenzen und ähnliche Formate vor allem für drei Dinge: um Wissen abzugreifen, sich gezielt zu vernetzen und sich selbst zu zeigen. Daran ist auch nichts falsch und gleichzeitig lässt es das wahrscheinlich wichtigste Potenzial ungenutzt:
Die Aktivierung kollektiver Intelligenz. Ganz oft wissen Menschen nämlich gar nicht, was sie alles wissen. Ihre Erfahrungen und Expertise sind für sie selbst ganz selbstverständlich und nicht wert zu teilen.
Zudem wird zu oft nur unser Intellekt angesprochen, wirklich nachhaltiges Lernen passiert jedoch durch Reflexion und vor allem durch Erfahrung (unter Einbeziehung der emotionalen und körperlichen Wissenssysteme).
Das Ergebnis: Konferenzen wirken wenn überhaupt nur sehr kurz nach und danach geht es weiter wie gehabt. Das geht anders.
Für uns sind Konferenzen und ähnliche Veranstaltungen die Gelegenheit, verborgenes Wissen freizulegen und zugänglich zu machen sowie neues Wissen nachhaltig zu verankern.
Unsere Keynotes und Vorträge sind deshalb nur Impulsgeber, in von uns moderierten Formaten (z. B. mit Liberating Structures) ermöglichen wir Erfahrungen, die nachwirken und vorhandenes Wissen zum Vorschein bringen.
Hier eine Auswahl der Themen für Impulsvorträge aus unserem Repertoire (alles auch auf Englisch möglich):
- Ach diese Lücke, diese entsetzliche Lücke! Über den Umgang mit Ungewissheit und warum wir sie brauchen
- Lasst uns aufhören, Komplexität reduzieren zu wollen!
- No impact impact - when times are urgent, we need to slow down.
- Wie kulturelle Unterschiede Dinge durcheinander bringen können und wie wir verhindern, dass das passiert
- Netzwerken im 21. Jahrhundert - was ist anders?
- Futures Literacy - wie sieht die aus und warum hilft sie uns?
An dieser Stelle lassen wir doch lieber die Teilnehmenden und Auftraggeber zu Wort kommen.
“Der Vortrag ‘Same but different - where cultural differences can seriously mess things up and how to not let that happen’ war ein voller Erfolg. Die Referentin hat es geschafft, die komplexen und oft unterschätzten kulturellen Unterschiede auf eine verständliche, einprägsame und unterhaltsame Weise zu vermitteln. Ihre praxisnahen Beispiele und Lösungsansätze haben uns wertvolle Einblicke gegeben, wie man kulturelle Missverständnisse vermeiden und die internationale Kommunikation verbessern kann. Ich kann diesen Vortrag jedem empfehlen, der in einem internationalen Umfeld arbeitet oder sich für interkulturelle Kommunikation interessiert.”
“Der Vortrag ‘The What, Why and How of Building Effective Networks’ war äußerst gelungen. Die Referentin hat es meisterhaft verstanden, die Bedeutung und die Vorteile effektiver Netzwerke klar darzustellen. Ihre praxisnahen Tipps und Strategien waren nicht nur inspirierend, sondern auch in der Praxis anwendbar, um Netzwerke auf-/auszubauen. Besonders beeindruckend war ihre Fähigkeit, komplexe Konzepte auf eine leicht verständliche Weise zu vermitteln. Ich kann diesen Vortrag jedem empfehlen, der seine Networking-Fähigkeiten verbessern möchte.”
André Rohlmann, International Network of Insurance
Nachhaltigkeits-Mindset in der Organisation stärken mit den Inner Development Goals (IDGs)
- Hoher Veränderungsdruck in Richtung Nachhaltigkeit
- Hohe Mitarbeiter:innenfluktuation
- Kulturwandel gewünscht
Das Wissen und Können für eine Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit sind in der Organisation zwar meist schon vorhanden, aber eine eher niedrige Mitarbeiter:inneneinbindung führt dazu, dass dieses Potenzial zu wenig genutzt und angezapft wird. Studien, die zeigen, dass Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiter:inneneinbindung in Bezug auf ESG-Ratings signifikant besser dastehen, unterstreichen das.
Durch die Implementierung der Inner Development Goals lässt sich zum einen schnell aufzeigen, wo die Stärken sowie Schwächen der Organisation bezüglich ihrer nachhaltigen Entwicklung liegen. Zum anderen wirken die IDGs wie ein Magnet (bzw. ein "strange attractor") auf diejenigen Menschen in der Organisation, die sich in Richtung Nachhaltigkeit engagieren wollen und bringen sie zusammen. Ideen und Lösungsansätze entfalten durch Vernetzung und Austausch erst ihre Wirkkraft.
...ist praxisorientiert und zielt auf Erfahrungswissen, kollektive Intelligenz und Selbstorganisation ab:
Nach einem ersten Assessment, bei dem wir mit Mitarbeitenden und Führung identifizieren, wo die Organisation bezüglich einer nachhaltigen Entwicklung in der Wahrnehmung aller steht, orchestrieren wir mit einer breiten Kommunikation zu den IDGs ein selbstorganisiertes Unternehmensnetzwerk.
So finden sich diejenigen Mitarbeiter:innen aus der Organisation zusammen, die sich von dem Thema angesprochen fühlen, die first mover.
In selbstreflektiven Teams werden kompakt und praxisorientiert Projekte zur Steigerung der Nachhaltigkeit der Organisation umgesetzt.
Über den gesamten Prozess begleiten wir die Gruppen mit den Tools und Methoden der Inner Development Goals (für Konfliktlösung, Komplexitätsverständnis, Kollaborationsfähigkeiten, Kommunikation...).
Alles in dem Zuge Gelernte und Eingeübte lässt sich im Anschluss auf weitere Projekte übertragen und in die Organisation hinein multiplizieren.
Das Institut für praktische Emergenz ist offizieller Partner der Inner Development Goals und unterstützt die Initiative seit 2021. Wir hosten den IDG Munich Community Hub und sind darüber hinaus Mitinitiatoren des IDG Asia Wisdom Networks.
Vor allem sind wir Pragmatiker:innen - Anschlussfähigkeit, Anwendbarkeit und Praxisorientierung stehen bei uns immer an erster Stelle.
Innovationsgeschwindigkeit in der Organisation erhöhen durch Futures Literacy
- Es fehlt an mutigen Ideen und innovativen Ansätzen
- Es gibt kein klares Zielbild ("wünschenswerte Zukunft")
- Mitarbeitende und Führungskräfte fühlen sich durch die ständig steigende Komplexität überfordert und stellenweise orientierungslos
- Entscheidungen fallen schwer
Es gibt kein starkes, attraktives und idealerweise partizipativ entwickeltes Zukunftsbild für die Organisation / Abteilung / fürs Team, das die Mitarbeitenden berührt und mitzieht. Voraussetzungen für Innovation sind Kreativität und psychologische Sicherheit (keine Angst Fehler zu machen), aber das muss aktiv gefördert und aufgebaut werden. Die Innovationskraft ist bei den Mitarbeitenden und Führungskräften zwar prinzipiell vorhanden, sie wird aber nicht freigesetzt.
Futures Literacy ist die Fähigkeit, Zukunft zu nutzen um durch die Gegenwart zu navigieren. Sie ermöglicht uns, unsere gängigen Annahmen zu hinterfragen und sie durch den Einsatz unserer Vorstellungskraft durch neue zu ersetzen. Futures Literacy macht so flexibel und handlungsfähig, weil sie uns klarmacht, dass Zukunft nicht etwas ist, das uns passiert, sondern, dass wir Zukunft in jedem Moment mit gestalten können.
Durch unseren methodisch fundierten und erprobten Ansatz NxF | navigate by fiction stärken wir Futures Literacy von Führungskräften und Mitarbeitenden und ermöglichen en passant die Vernetzung und den Austausch innerhalb der Organisation, was für sich genommen schon innovationstreibend wirkt. Schon Hannah Ahrendt soll gesagt haben, dass man mit Wundern rechnen muss, wenn Menschen zusammenkommen.
Wir sind selbst Entwickler der partizipativen Methode für Zukunftsgestaltung NxF | navigate by fiction, Initiatoren und Durchführende des Bürgerbeteiligungsprojektes Gemeinsam. Zukunft. Machen. in Ebersberg bei München (hier zu unserem Beitrag dazu auf der re:publica 22), Partnerin des Zukünfte-Netzwerks in der DACH Region sowie Host des Münchner Chapters der Design Futures Initiative (Speculative Futures München).
Adaptive Organisation:
Anpassungsfähigkeit der Organisation stärken
Die Komplexität steigt und damit auch das Gefühl, ständig von Entwicklungen überrascht bzw. überholt zu werden.
Man reagiert hauptsächlich nur noch statt zu agieren.
Mitarbeitende sowie Führungskräfte fühlen sich dadurch eher frustriert und gelähmt, dabei werden ihre Kreativität und Lösungskompetenz gebraucht.
Der ehemalige CEO von Haier, eines der wohl innovativsten und anpassungsfähigsten Unternehmen unserer Zeit, sagt: "Es gibt keine erfolgreichen Unternehmen, nur Unternehmen, die sich immer wieder erfolgreich anpassen".
Erfolg ist also weder Dauerzustand noch erstrebenswerter Endpunkt, sondern immer nur eine Momentaufnahme und ein Attest für die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität der Organisation. Diese Anpassungsfähigkeit betrifft sowohl Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation als auch spezielle Fähigkeiten, Strategien und Haltungen von Mitarbeitenden und Führungskräften und kann damit entwickelt und erlernt werden.
Es gibt kein einfaches Kochrezept für mehr Anpassungsfähigkeit, das auf alle Organisationen passt, denn jedes Unternehmen, jede Institution ist anders. Am Anfang steht daher ein umfassendes Assessment der Organisation. Durch Interviews und die Untersuchung von Kommunikationsflüssen sowie "Befehlsketten" entwickeln wir ein vielschichtiges Bild der Organisation und ihrer Stakeholderlandschaft, das unterschiedliche Aspekte miteinbezieht wie z. B. mögliche Kommunikationsblockaden, starke und schwache Verbindungen, sogenannten "Wide Bridges", neben den expliziten auch die impliziten Hierarchien usw.
Wir identifizieren so, welche Strukturen und Prozesse die Organisation starr und unflexibel machen und erarbeiten gemeinsam in Arbeitsgruppen und Workshops, wie die sich verändern lassen. Parallel dazu bilden wir die benötigten Schlüsselfähigkeiten für Adaptivität bei den Führungskräften und Mitarbeitenden aus.
Wir haben über 25 Jahre Erfahrung in Organisationsentwicklung, Change und Transformation und sind vertraut mit den progressivsten und anpassungsfähigsten Unternehmen unserer Zeit und deren Vorgehensweisen. Wir verfügen über ein tiefes Wissen um lebendige Systeme und verweben unser Wissen und unsere Erfahrung aus Psychologie, Soziologie, Philosophie, Biologie, Theater und Kybernetik mit unserer Organisationsentwicklungs-Praxis.
Transformation beschleunigen
durch kluge Partizipation
- Komplexe Herausforderungen
- Niedrige Beteiligung, dafür hohe Unzufriedenheit
- Fehlende Ressourcen
Die Fähigkeiten und das Wissen sind bereits vorhanden, ob in der Mitarbeiter:innenschaft innerhalb
einer Organisation oder in der Bürger:innenschaft einer Kommune. Nur ist es in den meisten Fällen
nicht aktiviert und kann nicht angezapft werden, weil Mitarbeitende bzw. Bürger:innen /
Bewohner:innen sich nicht miteinbezogen und gehört fühlen.
Die Folge ist Resignation und im Falle von Unternehmen häufig die Kündigung! Deshalb wird Partizipation bzw. Beteiligung inzwischen landauf landab gepredigt als Allheilmittel für fast alles. Das Problem dabei ist, dass oft nicht klar ist, was eigentlich mit Partizipation gemeint ist und vor allem, wie eine gute Partizipation aussieht, bei der sich die Menschen tatsächlich gehört und ernstgenommen fühlen.
Zunächst brauchen wir ein möglichst scharfes Bild des Ist-Zustands. Dafür identifizieren wir über Befragungen die Stakeholdergruppen und Akteure - je mehr Perspektiven, desto schärfer wird im Anschluss das Bild. Wir wollen wissen: Welche Befürchtungen und Bedürfnisse haben sie? Wo sind Übereinstimmungen, wo Unterschiede, was könnte ein gemeinsamer Nenner sein? Wie sieht es mit den Ressourcen aus: Welche Initiativen gibt es schon? Wer hat welche Expertise?
Auf dieser Basis erarbeiten wir dann in abgestimmten Formaten (Workshops / Werkstätten / Foren / Bürgerräten / Stadtteillaboren...) gemeinsam Leitbilder, Change-Stories und entwickeln Fahrpläne, wie Innovationen umgesetzt und stabilisiert werden können.
Wir haben vielfältige und praktische Erfahrung in Partizipationsprozessen, sowohl mit Bürgerbeteiligung (z. B. durch unser eigenes Projekt Gemeinsam. Zukunft. Machen. in Ebersberg bei München) als auch im Organisationskontext (öffentlicher und privater Sektor), wenn es um die Entwicklung und Durchführung nachhaltiger Transformationen geht. Wir haben ein tiefes Wissen über unterschiedlichste Beteiligungsansätze und stehen im nationalen und internationalen Austausch mit Expert:innen.